Inhoudsopgave
Door Frank
26 oktober 2026 — 7 minuten lezen
Op de ANA Masters of Marketing-conferentie in Orlando legde Global CMO Marcel Marcondes van AB InBev uit hoe het biermerkenconcern via consumentgerichte merkbouw organisch blijft groeien. Niet voor noiets werd AB InBev dit jaar als eerste bedrijf ooit voor de derde keer werd uitgeroepen tot Cannes Lions Creative Marketer of the Year, het resultaat van een jarenlang opgebouwd 'operating system' voor creativiteit. Voor Nederlandse CMO's en bureaudirecteuren is dit meer dan een trofee op de schouw: het is een blauwdruk voor hoe creativiteit en commercie structureel samenkomen.
Drie takeaways:
- Marktbeweging: AB InBev bouwde een wereldwijde marketingcultuur en -capaciteiten-functie op die creativiteit koppelt aan harde bedrijfsresultaten, met 183 Cannes Lions in vijf jaar als bewijs.
- Pitch-impact: bureaus die met AB InBev werken, worden beoordeeld op bijdrage aan het oplossen van consumenten- en bedrijfsproblemen, niet op creatieve hype. Dat verandert de briefing, de KPI's en de relatie.
- Strategische les: het businessmodel dat nu werkt, is een gecentraliseerd operating system met gestandaardiseerde consumenteninzichten en lokale uitvoeringsvrijheid. Los schieten op losse campagnes werkt niet meer.
Wat er in Orlando precies werd onthuld
Marcel Marcondes stond niet voor het eerst dit jaar op een groot podium om hetzelfde verhaal te vertellen. In mei 2026 pakte AB InBev tijdens het Cannes Lions Festival of Creativity de titel Creative Marketer of the Year voor de derde keer, een unicum in de geschiedenis van het festival. Vijf maanden later, bij ANA Masters of Marketing, legde hij uit waarom die prijs volgens hem geen creatief succesverhaal is, maar een operationeel verhaal. Marketing Dive citeert Marcondes die stelt dat de erkenning pas waarde kreeg toen bleek dat de creativiteit ook daadwerkelijk aan groei bijdroeg. Dat klinkt als een open deur, maar het is precies het punt waar veel Nederlandse marketingafdelingen vastlopen: mooie campagnes winnen prijzen, maar de link met omzet, marktaandeel of merkvoorkeur blijft vaag. AB InBev heeft die link volgens meerdere bronnen, waaronder Food Dive en Adweek, juist expliciet gemaakt in de manier waarop het bedrijf marketing organiseert, beoordeelt en beloont.
Het operating system: 500 merken, 50 landen, 183 Lions
De kern van het verhaal is een intern systeem dat Economic Times Brand Equity omschrijft als een 'operating system' voor marketing: een raamwerk dat merkbouw, consumentrelevantie, experience design, technologie en organisatiecultuur in één groeigerichte structuur samenbrengt. Het begon in 2018, toen de inmiddels overleden Jodi Harris als VP marketing culture and capabilities een nieuwe wereldwijde functie optuigde, zo meldt Adweek. Sindsdien won AB InBev 183 Cannes Lions in vijf jaar tijd, verspreid over een portfolio van ruim 500 merken in 50 landen. The Media Stack beschrijft vier bouwstenen: training van senior leiders in het briefen en beoordelen van creatief werk, een interne 'brain trust' die veelbelovende ideeën extern laat stresstesten voordat ze worden uitgerold, doorlopende externe benchmarking van creatieve output tegen de rest van de industrie, en gerichte werving van gespecialiseerd talent gecombineerd met langdurige bureausamenwerkingen. Het resultaat is geen toevalstreffer per land, maar een herhaalbaar proces dat overal ter wereld dezelfde discipline oplegt.
De vlieguren-regel: 30 uur verplicht klantcontact
Een van de concreetste maatregelen komt van Food Dive: AB InBev hanteert tegenwoordig een beleid dat is geïnspireerd op de vlieguren die piloten moeten maken. Commercieel leiderschap, dus niet alleen marketeers maar ook sales- en operationeel management, moet minimaal 30 uur per jaar besteden aan direct, persoonlijk contact met consumenten. Geen onderzoeksrapporten, geen dashboards, maar fysiek in de winkel, de kroeg of het huishouden staan. Dat klinkt misschien als een softe teambuildingsoefening, maar het dwingt een discipline af die in veel Nederlandse organisaties ontbreekt: besluitvormers die zelf nog weten hoe hun categorie, hun schap en hun klant eruitzien. In een tijd waarin data-dashboards en marktonderzoek het directe contact hebben vervangen, is dit een bewuste correctie. Het voorkomt dat strategie wordt gebouwd op gedateerde persona's of aannames uit een PowerPoint van drie jaar geleden.
Wat dit betekent voor pitches en bureaurelaties in Nederland
Food Dive citeert AB InBev's uitgangspunt dat het bedrijf zoekt naar kansen op het snijvlak van consumentbehoeften en bedrijfsproblemen, in plaats van creatieve ideeën na te jagen die vooral hype moeten genereren. Dat verandert wat er in een briefing staat en waarop een bureau wordt afgerekend. Niet: 'maak iets dat opvalt', maar: 'los dit specifieke probleem op voor deze specifieke consument, en laat zien dat het werkt'. Marcondes zei het zelf scherp tegen LBBOnline tijdens Cannes Lions:
AB InBev tegenover Heineken: twee groeimodellen
Interessant wordt het als je AB InBev naast de andere grote Nederlandse biergigant legt: Heineken. Waar AB InBev een strak gecentraliseerd operating system heeft gebouwd met wereldwijde consumentinzichten en lokale uitvoering, stuurt Heineken van oudsher meer op een huis van merken met regionale vrijheid, premiumisering via onder meer Heineken 0.0, en grote sponsoringplatforms zoals de UEFA Champions League en Formule 1 als creatieve vlaggendragers. Beide modellen werken, maar vanuit een andere filosofie.
De strategische les: welk businessmodel overleeft
De grotere les gaat verder dan bier. Het businessmodel dat nu aantoonbaar werkt, is een model waarin creativiteit geen apart hokje is naast strategie, maar structureel verweven zit in hoe een organisatie beslissingen neemt. AANA, de Australische marketingvereniging, vat het treffend samen: AB InBev schaalde zijn marketingcultuur en -capaciteiten, voerde nieuwe processen in, wierf gespecialiseerd talent en werkte samen met sterke creatieve partners om een cultuur van creativiteit door de hele organisatie te bouwen. Wat niet meer werkt, is het model waarin marketing een geïsoleerde afdeling is die losse campagnes aanlevert zonder structurele feedbackloop naar de business. Ook het model waarin creativiteit wordt beoordeeld op prijzen en zichtbaarheid alleen, zonder koppeling aan omzet of marktaandeel, houdt het steeds moeilijker vol. CFO's en directies eisen inmiddels bewijs, en terecht. De bedrijven die overleven, zijn de bedrijven die creativiteit behandelen als een operationele capaciteit die je traint, meet en herhaalt, niet als een gelukkig toeval.
Playbook voor de Nederlandse marketingdirecteur
Wat kun je hier morgen mee? Drie concrete stappen. Eén: bouw een intern 'brain trust'-achtig proces waarin creatief werk wordt getoetst door een vaste, diverse groep voordat het de deur uitgaat, zodat kwaliteit niet afhankelijk is van één beoordelaar. Twee: stel een minimum aan directe consumentcontacturen in voor je eigen leiderschapsteam, ook als dat geen 30 uur is maar een paar dagdelen per kwartaal in de winkel of bij de klant. Drie: herschrijf je briefings zodat ze starten bij het bedrijfsprobleem en het consumentprobleem, niet bij het mediabudget of de campagnewens. AB InBev bewijst dat dit geen one-size-fits-all-kunstje is voor een wereldconcern met 500 merken: het is een discipline die ook in een kleinere Nederlandse organisatie werkt, zolang leiderschap bereid is creativiteit te meten in plaats van alleen te vieren. Dat is precies het verschil tussen een leuke campagne en een groeimotor.
Bronnen & verder lezen:
- https://www.marketingdive.com/news/how-ab-inbev-built-a-culture-of-creative-effectiveness-that-drives-growth/833674/
- https://www.fooddive.com/news/how-ab-inbev-built-a-culture-of-creative-effectiveness-that-drives-growth/833830/
- https://www.adweek.com/brand-marketing/how-ab-inbev-won-183-cannes-lions-in-five-years/
- https://lbbonline.com/news/AB-InBev-Creative-Marketer-Marcel-Marcondes-Cannes-Lions
- https://www.themediastack.co.uk/p/ab-inbev-has-won-creative-marketer
