Inhoudsopgave
Door Frank
30 maart 2026 — 12 minuten lezen
Het middensegment is een strategische valkuil waar merken massaal naartoe driften, maar waar ze niet kunnen winnen. Harvard Business Review toont aan dat digitalisering extreme positionering noodzakelijk maakt: of je gaat voor premium-differentiatie of je wint op prijs. De Nederlandse retail leert ons dat treuzelen in het midden fataal is.
Drie takeaways:
- Digitalisering maakt het middensegment gevaarlijk: klanten zien nu direct wat concurrenten bieden en straffen halfslachtige differentiatie genadeloos af
- Succesvolle merken kiezen expliciet voor extreme posities: premium met echte meerwaarde (Rituals, Tony's) of agressief op prijs (Action, Coolblue)
- V&D is het waarschuwingsverhaal: te lang vasthouden aan 'beetje kwaliteit, beetje betaalbaar' leidt tot irrelevantie en faillissement
Waarom het midden een doodlopende straat is
Harvard Business Review legt de vinger op de zere plek: merken moeten zich altijd onderscheiden, maar in het analoge tijdperk hoefde dat onderscheid niet dramatisch te zijn. Bedrijven hadden beperkt zicht op individueel klantgedrag en consumenten konden moeilijk vergelijken. Die tijd is voorbij. Nu klanten met één klik aanbod, prijs en reviews vergelijken, wordt elke halfslachtige middenweg genadeloos afgestraft.
Het probleem van het middensegment is dat je er concurreert op twee fronten tegelijk, zonder op één ervan te winnen. Je bent niet goedkoop genoeg voor de prijsjagers en niet onderscheidend genoeg voor wie bereid is meer te betalen. Christopher Nassetta van Hilton ziet dat anders: 'Ons bedrijf is een verzameling merken die elke klant bedienen waar ze ook willen zijn, van luxe tot midscale, omdat de groeiende middenklasse de komende twintig jaar de groei in reizen zal aandrijven.' Maar hospitality is een uitzondering: daar segmenteer je expliciet met aparte merken per prijspunt. In retail en FMCG wordt één merk in het midden murw gebeukt door beide kanten.
Voor Nederlandse marketeers is de boodschap helder: het midden is geen veilige compromispositie meer. Het is een slagveld waar je met te weinig munitie staat. Positionering is geen communicatietruc, maar zelfonderzoek en omgevingsbewustzijn, zoals Frankwatching het formuleert. En dat onderzoek wijst steeds vaker naar de extremen.
Wat zeggen de CEO's?
“Ons bedrijf is een portfolio van verschillende brands, niet slechts één brand met verschillende gezichten. We bedienen elke gast op elk moment en op elke locatie ter wereld, met een offer dat zich uitstrekt van luxury tot midscale, omdat juist die groeiende middenklasse de komende twee decennia massieve groei in reisverkeer zal genereren.”
YouTube Interview ▶ Bekijk interview
Het V&D-syndroom: de prijs van lusteloze positionering
V&D is het Nederlandse schoolvoorbeeld van wat misgaat als je te lang in het midden blijft hangen. Decennialang profileerde het warenhuis zich als 'kwaliteit voor een redelijke prijs', een positie die werkte toen consumenten weinig keuze hadden en niet online konden vergelijken. Maar tegen 2015 was die positie onhoudbaar geworden.
Aan de ene kant had je De Bijenkorf, die bewust koos voor premium: exclusieve merken, persoonlijke service, een winkelervaring die het hogere prijspunt rechtvaardigde. Aan de andere kant Action en Primark, die radicaal kozen voor laagste prijs en daar hun hele bedrijfsmodel op bouwden. V&D deed een beetje van alles: niet goedkoop genoeg, niet luxe genoeg, niet online genoeg, niet onderscheidend genoeg. Het resultaat: in 2015 failliet.
De Bijenkorf overleefde door consequent vast te houden aan premium-positionering. Geen kortingscodes, geen race naar de bodem, maar investeren in merken en ervaring die het prijsverschil rechtvaardigen. V&D wilde iedereen bedienen en bediende uiteindelijk niemand. Voor marketeers is de les pijnlijk duidelijk: je kunt niet tegelijk 'beste kwaliteit' en 'beste prijs' claimen. Klanten prikken daar direct doorheen, zeker nu ze binnen dertig seconden kunnen checken of je claim klopt.
Het V&D-syndroom treft meer merken dan je denkt. Elk merk dat zichzelf omschrijft als 'betaalbare kwaliteit' of 'toegankelijke luxe' moet oppassen. Die posities zijn inherent instabiel in een transparante markt.
Hoe Nederlandse merken de extremen opzoeken
Succesvolle Nederlandse merken maken bewuste keuzes voor extreme posities. Rituals kiest radicaal voor premium: geen kortingen, uitgebreide productverhalen, winkelervaring als ritueel. De prijzen liggen ver boven Kruidvat, maar dat is het punt. Klanten betalen niet voor douchegel, maar voor een verhaal over zingeving en zelfzorg. Die differentiatie is zo sterk dat directe prijsvergelijking irrelevant wordt.
Aan de andere kant Action, dat juist elke vorm van meerwaarde vermijdt en puur wint op prijs. Geen fancy winkels, minimale service, beperkt assortiment per winkel, maar razendsnel draaien en prijzen waar niemand tegenop kan. Tony's Chocolonely kiest weer voor premium via een missie: ja, duurder dan Verkade, maar je betaalt voor slavenvrije chocola en een activistisch verhaal. Coolblue combineert scherpe prijzen met superieure service: niet de goedkoopste, maar wel de beste ervaring in een prijsbewuste categorie.
Wat deze merken gemeen hebben: ze kiezen expliciet waar ze níet willen concurreren. Rituals doet niet mee aan Black Friday-races. Action opent geen flagship stores. Tony's gaat niet de strijd aan met Lidl-huismerken. Die discipline is cruciaal. Zoals House of Control stelt: als je jezelf niet onderscheidt van de concurrentie, val je snel door de mand. Positionering vraagt om consequente keuzes in product, prijs, distributie en communicatie. Halfslachtig is geen optie meer.
De praktische aanpak: hoe kies je jouw extreme
Voor marketeers begint extreme positionering met een ongemakkelijke vraag: wat ben je bereid op te geven? Je kunt niet iedereen bedienen. Stap één is analyseren waar je nu staat. Ben je duurder dan de markt? Dan moet je bewijzen waarom. Goedkoper? Dan moet je uitleggen hoe je dat volhoudt zonder kwaliteit in te leveren. Zit je precies in het midden? Dan heb je een probleem.
Stap twee: kies je pool. Wil je premium worden? Dan investeer je in merkervaring, storytelling en kanalen waar je doelgroep je meerwaarde kan ervaren. Denk niet alleen aan product, maar aan de hele klantreis. Tasmanic benadrukt: als je een luxe kledingmerk wilt worden, kun je je producten daar wel op positioneren, maar de positionering slaagt pas als consumenten je ook als luxemerk gaan zien. Dat vraag tijd, consistentie en investeringen in alle touchpoints.
Wil je winnen op prijs? Dan moet je operationeel excelleren. Elke euro die niet bijdraagt aan lagere kosten, schrap je. Communicatie wordt functioneel: geen glossy campagnes, maar harde prijsclaims. Distributie wordt efficiënt: grote volumes, lage overhead. Strategisch marketingplan legt uit dat positionering gaat over het vormgeven van de juiste beeldvorming, maar die beeldvorming moet verankerd zijn in alles wat je doet.
Stap drie: test of je keuze houdbaar is. Kun je de premiumprijs waar maken over vijf jaar? Of kun je de kostenstructuur behouden als je schaalt? En cruciaal: communiceer je keuze intern. Sales, product, klantenservice: iedereen moet snappen waarom je bepaalde klanten laat lopen. Extreme positionering is geen marketingtruc, maar een bedrijfsstrategie. En die begint bij durven kiezen.
Waarom dit in 2026 urgenter is dan ooit
Twee ontwikkelingen maken extreme positionering in 2026 nog urgenter. Ten eerste: AI-gedreven vergelijkingstools maken het voor consumenten nóg makkelijker om aanbod te screenen. Wie niet in de top drie staat op prijs of differentiatie, wordt simpelweg niet gezien. Ten tweede: klanten worden kritischer op claims. Social Spread signaleert dat marketing in 2026 draait om authenticiteit en transparantie. Een vaag verhaal over 'goede kwaliteit voor een eerlijke prijs' overtuigt niemand meer.
Dit betekent dat 'middenmerken' onder toenemende druk komen. Waar ze vroeger konden overleven op distributiekracht of merkherkenning, moeten ze nu elke dag bewijzen waarom een klant voor hen kiest in plaats van voor een goedkoper of beter alternatief. Dat lukt alleen als je positionering glashelder is en gedragen wordt door je hele organisatie.
Voor CMO's en marketing directors is de uitdaging helder: evalueer je huidige positie meedogenloos. Als je niet kunt uitleggen in één zin waarom iemand voor jou kiest, zit je waarschijnlijk te dicht bij het midden. En als je die zin wel hebt, maar sales, product en finance vertellen een ander verhaal, heb je een probleem. Beide zijn oplosbaar, maar alleen als je bereid bent harde keuzes te maken.
Het middensegment lijkt veilig omdat veel merken er zitten. Maar dat maakt het juist gevaarlijk. Je concurreert met tientallen anderen om klanten die steeds minder reden zien om te kiezen. De extremen lijken riskant, maar daar gebeurt de groei. Daar zijn klanten bereid te betalen of juist volume te leveren. En daar, niet in het midden, bouw je merken die overleven.
Positioneringsstrategie: Vermijd het Middensegment 2026
Download het volledige playbook en zet jouw kennis direct om in actie.
Bronnen & verder lezen:
- https://hbr.org/2026/03/why-companies-dont-compete-in-the-middle-market
- https://www.frankwatching.com/archive/2026/02/26/organisatie-onderscheidend-positioneren-vragen/
- https://www.house-of-control.nl/strategie-marktpositionering/
- https://www.strategischmarketingplan.com/7-stappen/positioneringsstrategie/
- https://socialspread.nl/blogs/marketing-in-2026
- https://www.tasmanic.eu/blog/positioning/
