Inhoudsopgave
Door Frank
7 april 2026 — 7 minuten lezen
Terwijl KLM vorig jaar bezuinigde en personeel staakte voor een betere cao, steeg de beloning van topvrouw Marjan Rintel met 32 procent naar 1,6 miljoen euro. Het vaste salaris bleef gelijk, maar een aandelenpakket en variabele bonus zorgden voor de stijging. De timing roept de vraag op: wat doet zo'n beloningsbeslissing met je merkwaarde als je midden in een crisis zit?
Drie takeaways:
- Een salarisverhoging van 32 procent voor de CEO tijdens stakingen en bezuinigingen creëert een geloofwaardigheidsprobleem dat direct doorwerkt in je employer brand en externe merkperceptie.
- De interne communicatie van executieve beloningen bepaalt of je personeel en klanten je organisatie zien als eerlijk of als opportunistisch, ongeacht de juridische of contractuele rechtvaardiging.
- Merken die transparant en proactief communiceren over leiderschapsbeslissingen in crisistijd behouden vertrouwen; wie reactief verdedigt, verliest het gesprek.
De feiten: 1,6 miljoen in een roerig jaar
De beloning van KLM-topvrouw Marjan Rintel steeg in 2025 met bijna 32 procent tot 1,6 miljoen euro. Dat blijkt uit het jaarverslag van de luchtvaartmaatschappij. Het vaste salaris bleef op 600.000 euro staan, maar een variabele bonus en vooral een aandelenpakket zorgden voor de stijging. KLM benadrukt dat de aandelen pas over enkele jaren worden uitgekeerd.
Dat gebeurde in een jaar waarin het personeel staakte voor betere arbeidsvoorwaarden. Uiteindelijk beloofde KLM haar grondpersoneel een loonsverhoging van 3,25 procent, verdeeld over twee jaar. Tegelijkertijd kondigde de maatschappij een besparingsoperatie aan om de winstgevendheid te verbeteren. De NOS en De Telegraaf melden dat de bonus onder medewerkers voor flinke woede zorgt. 'Dit is onuitlegbaar', zegt een personeelslid in De Telegraaf.
Dit raakt aan je merkbelofte
Vanuit marketingperspectief is dit niet zomaar een HR-kwestie. Het raakt aan de kern van je merkbelofte: wie ben je als organisatie, en wat vind je belangrijk? Een merk is geen logo of campagne. Het is het totaal van verwachtingen en ervaringen die mensen met je hebben. En die verwachtingen worden gevormd door wat je doet, niet door wat je zegt. Als je personeel voor een nullijn strijdt en jouw CEO krijgt 32 procent meer, dan stuurt dat een signaal: wij zijn niet één team.
Dat signaal verspreidt zich razendsnel. Intern zorgt het voor cynisme. Medewerkers die zich al niet gehoord voelden, voelen zich nu ook niet gezien. Extern wordt het een verhaal over prioriteiten. Klanten, investeerders en toekomstige medewerkers trekken hun conclusies. En die conclusies bepalen of ze voor jou kiezen of voor de concurrent.
Waarom transparantie niet genoeg is
KLM verdedigt zich door te wijzen naar de aandelenstructuur en de uitgestelde uitbetaling. Technisch klopt dat allemaal. Maar technisch correct zijn en geloofwaardig overkomen zijn twee verschillende dingen. En in communicatie wint perceptie altijd van procedure.
De vraag is niet of de bonus volgens het contract mag. De vraag is of het slim is, gegeven de context. En het antwoord is: nee. Je kunt van alles uitleggen over langetermijnprikkels en prestatiebeloningen, maar als je dat moet doen terwijl het personeel net een maand heeft gestaakt, ben je het gesprek al kwijt.
Dit is geen juridisch probleem. Het is een communicatieprobleem. En dat los je niet op met een alinea in het jaarverslag. Je lost het op door vooraf na te denken: wat is de impact van deze beslissing op ons verhaal? En als het antwoord 'niet goed' is, moet je de beslissing heroverwegen of op zijn minst de timing aanpassen.
Lessen voor merken in turbulente tijden
Er zijn genoeg voorbeelden van merken die reputatieschade opliepen door beloningsbesluiten in crisistijd. Denk aan de ING-bonusaffaire, toen CEO Jan Hommen zijn bonus van 1,25 miljoen euro moest terugdraaien na publieke verontwaardiging. Of aan ABN AMRO, dat in 2013 alsnog variabele beloningen uitkeerde terwijl de bank door de belastingbetaler was gered. Beide zaken leidden tot Kamervragen en blijvende imagoschade.
Wat kunnen marketeers hiervan leren? Ten eerste: zorg dat je leiderschapsbeslissingen passen bij je merkbelofte. Als je een people-first cultuur claimt, moeten je compensatiebesluiten dat weerspiegelen. Ten tweede: communiceer proactief, niet reactief. Als je weet dat een beslissing vragen oproept, leg dan uit waarom je die keuze maakt voordat iemand het moet vragen. En ten derde: erken de impact. Niet alles hoeft perfect uit te leggen, maar mensen willen wel het gevoel hebben dat je begrijpt waarom het wringt.
De KLM-casus laat zien dat een CEO-bonus niet alleen een financiële kwestie is. Het is een merkkwestie. En die vraag kun je niet uitbesteden aan HR of legal. Die vraag hoort op het bureau van de CMO, CFO en CEO tegelijk.
Corporate Reputation Management tijdens Crisis: het KLM-model
Download het volledige playbook en zet jouw kennis direct om in actie.
Bronnen & verder lezen:
- https://nos.nl/artikel/2608939-klm-topvrouw-verdiende-30-procent-meer-in-roerig-2025
- https://www.telegraaf.nl/financieel/klm-topvrouw-pakt-30-procent-meer-salaris-ondanks-financiele-problemen-en-interne-onrust-bij-vliegmaatschappij-rintel-verdient-16-miljoen-euro/145147060.html
- https://tpo.nl/2026/04/03/beloning-klm-topvrouw-stijgt-ruim-30-procent-in-bezuinigingsjaar/
- https://www.upinthesky.nl/2026/04/04/ophef-over-salaris-klm-topvrouw-marjan-rintel/
