Inhoudsopgave
Door Frank
28 oktober 2026 — 12 minuten lezen
Inditex, het Spaanse moederbedrijf van Zara, zag de omzet in het eerste kwartaal van 2026 een groeien met 8,8 procent en behaalde een nettowinst van 1,4 miljard euro, zonder een enkele advertentiecampagne die consumenten zich herinneren. Onderzoeksbureau Martin Roll noemt de kern van dat succes customer co-creation: klanten bepalen mee wat er in de winkel hangt, en het bedrijf bouwt zijn hele operatie daaromheen. Voor Nederlandse marketeers en CMO's is dat een ongemakkelijke les, want het betekent dat minder marketingbudget en meer organisatorische snelheid soms een sterker merk oplevert dan dure campagnes.
Drie takeaways:
- Zara investeert nauwelijks in reclame (naar schatting minder dan 1 procent van de omzet) en stopt dat geld in winkels, locaties en supply chain, wat een hogere brutomarge van 61,2 procent oplevert dan de meeste modeketens halen.
- Customer co-creation is geen marketingtruc maar een operationeel systeem: winkelmanagers geven dagelijks data over wat klanten passen, kopen en teruggeven door aan ontwerpteams die binnen twee tot drie weken nieuwe collecties op de vloer krijgen.
- Het near-shoring model (circa de helft van de productie in Spanje, Portugal en Marokko) maakt Zara kwetsbaar voor geopolitieke spanningen en importheffingen, maar geeft het bedrijf wel de snelheid die concurrenten met Aziatische productieketens niet kunnen evenaren.
Een modemerk dat bijna nooit adverteert
Zara staat in de top drie van meest waardevolle modemerken ter wereld, maar wie een iconische Zara-commercial probeert te herinneren, komt met lege handen te staan. Of het moet de omstreden campagne mannequins in lakens of zonder ledematen uit 2023 zijn. Hoe kan dat? Onderzoeksbureau Martin Roll beschrijft in een analyse van de strategie achter Inditex, het Spaanse moederbedrijf van Zara, Bershka, Pull & Bear en Massimo Dutti, hoe het bedrijf bewust koos voor een model waarin de winkel zelf het marketinginstrument is. Waar concurrenten als H&M en Uniqlo miljarden pompen in campagnes, besteedt Zara naar schatting minder dan 1 procent van de omzet aan traditionele reclame, blijkt uit onderzoek van Business Model Analyst. Het bedrijf zet die vrijgekomen middelen in op locatie, winkelervaring en snelheid van de keten.
Die keuze is geen bezuiniging maar een strategisch uitgangspunt. Executive chair Marta Ortega Pérez verwoordde het onlangs tegenover Spaanse media, aangehaald door Crossmarks, met een opvallend nuchtere missie: Zara wil "een goed gemaakt product dat een maximaal aantal mensen bereikt" en is naar eigen zeggen "een heel eind verwijderd van het willen zijn van een luxemerk". Geen exclusiviteit, geen schaarste-marketing in de klassieke zin, maar toegankelijkheid gecombineerd met snelheid. Die combinatie verklaart voor een belangrijk deel waarom Inditex in het eerste kwartaal van 2026 een omzetgroei van 8,8 procent in constante valuta rapporteerde, bij een brutomarge van 61,2 procent en een nettowinst van 1,4 miljard euro, met een netto-kaspositie van 10,8 miljard euro, zo meldt RetailTrends op basis van de kwartaalcijfers. Cijfers waar concurrenten in de modebranche jaloers op zijn, terwijl het marketingbudget relatief bescheiden blijft.
Wat is customer co-creation precies?
De term klinkt als een buzzword uit een strategiepresentatie, maar bij Zara is het een dagelijkse operationele praktijk. Customer co-creation betekent bij Inditex dat klanten, via winkelpersoneel en verkoopdata, direct invloed hebben op wat er ontworpen en geproduceerd wordt. Martin Roll beschrijft hoe winkelmanagers wereldwijd elke dag observaties doorgeven aan het hoofdkantoor in Arteixo, Spanje: welke maten snel uitverkocht raken, welke kleuren klanten passen maar niet kopen, welke stijlen om vragen worden gevraagd die niet in het assortiment zitten.
Die informatie gaat razendsnel terug naar de ontwerp- en productieteams. Waar traditionele modehuizen werken met seizoenscollecties die maanden van tevoren worden vastgelegd, kan Zara binnen twee tot drie weken een nieuw ontwerp vanaf de tekentafel in de winkel hebben hangen. Dat tempo, bekend als het "fast fashion"-model, is op zichzelf niet nieuw, maar Zara perfectioneerde het door ontwerp en verkoop in een continue feedbackloop te zetten in plaats van in gescheiden fases.
Het effect is dat klanten het gevoel krijgen zelf mede-ontwerper te zijn, ook al weten de meesten niet dat hun koopgedrag letterlijk data oplevert voor het volgende product. Martin Roll vat het kernprincipe treffend samen: een merk dat klanten laat betalen voor ontwerp, moet ook zichtbaar maken dat het dat ontwerp daadwerkelijk met hen creëert. Niet als marketingclaim, maar als aantoonbare praktijk in elke winkel, elke week opnieuw. Dat is een fundamenteel andere aanpak dan merken die design als iets exclusiefs en top-down presenteren.
Schaarste, winkels en het fysieke merk
Een tweede pijler onder het Zara-model is schaarste, en die wordt niet digitaal maar fysiek georganiseerd. RetailTrends beschrijft hoe Zara bewust kleine oplages produceert per ontwerp. Wie een item mooi vindt, kan niet wachten tot het weer binnenkomt, want dat gebeurt meestal niet. Die beperkte beschikbaarheid creëert een gevoel van urgentie dat normaal gesproken via marketingcampagnes wordt opgewekt, maar bij Zara simpelweg voortkomt uit de productielogica.
Opvallend is dat het aantal fysieke winkels sinds de piek in 2019 juist is gedaald: van ruim 2.100 winkels naar circa 1.528 eind 2025, blijkt uit cijfers van RetailTrends. Tegelijk groeide het gemiddelde winkeloppervlak flink, van 1.452 vierkante meter in 2012 naar 2.184 vierkante meter nu. Inditex kiest dus voor minder maar grotere, prominentere winkels op A-locaties, flagshipstores die functioneren als showroom voor het hele merk in plaats van een netwerk van kleinere filialen te onderhouden.
Die strategie sluit aan bij wat Textilia in een achtergrondanalyse beschrijft als de expansiedrift van Inditex: vrijwel dagelijks opent het bedrijf ergens ter wereld een nieuwe winkel, maar steeds selectiever en op plekken met maximale zichtbaarheid. De winkel wordt zo het primaire marketingkanaal, aangevuld met sociale media waarop klanten zelf content genereren door outfits te delen. Young Urban Project noemt dit een model waarbij productkwaliteit en winkelpresentatie het marketingwerk doen in plaats van advertenties, al erkent het onderzoek dat organisch bereik op sociale platforms afneemt en dat dit principe grenzen kent in 2026.
De keerzijde: geopolitiek en productiekosten
Het model dat Zara zo wendbaar maakt, is tegelijk zijn grootste kwetsbaarheid. Martin Roll wijst in de analyse expliciet op dit risico: een bedrijfsmodel dat gebouwd is op nabijgelegen productie (proximity sourcing) en centrale distributie vanuit Spanje, is sterker blootgesteld aan geopolitieke spanningen, importheffingen en stijgende kosten dan concurrenten die wereldwijd spreiden.
Inditex produceert een substantieel deel van zijn collecties in Spanje, Portugal, Marokko en Turkije, landen dicht bij de Europese afzetmarkt. Dat maakt snelle levertijden mogelijk, de kern van het co-creation model, maar betekent ook hogere loonkosten dan productie in Bangladesh of Vietnam, waar veel concurrenten wel inkopen. Zodra importheffingen tussen handelsblokken veranderen, of energieprijzen in Europa stijgen, voelt Inditex dat directer dan ketens met een gespreide, Aziatische supply chain.
Deze kwetsbaarheid is geen hypothetisch scenario. Handelsspanningen tussen de Verenigde Staten en de Europese Unie, fluctuerende energieprijzen na de energiecrisis en toenemende protectionistische maatregelen wereldwijd raken een model dat draait op voorspelbare, snelle logistiek tussen een beperkt aantal productielocaties en het Spaanse distributiecentrum in Arteixo. Het is de prijs die Zara betaalt voor snelheid: minder flexibiliteit om simpelweg naar een goedkoper land te verhuizen zonder het hele co-creation systeem te vertragen. Voor beleggers en analisten is dit een belangrijk aandachtspunt bij het beoordelen van de huidige, sterke kwartaalcijfers: de marges van 61,2 procent zijn deels te danken aan een model dat op de lange termijn kostbaarder kan worden als geopolitieke onzekerheid toeneemt.
Duurzaamheid als geloofwaardigheidsvraagstuk
Fast fashion en duurzaamheid gaan traditioneel slecht samen, en dat spanningsveld raakt Zara in toenemende mate. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in duurzaamheidsinitiatieven: de Join Life-collectielijn met gerecyclede materialen, doelstellingen voor volledig duurzame katoen, linnen en polyester in de collecties, en investeringen in textielrecycling via samenwerkingen met techbedrijven.
Tegelijk blijft het fundamentele businessmodel, snel grote volumes produceren en vervangen, op gespannen voet staan met duurzaamheidsclaims. Critici wijzen erop dat het tempo van nieuwe collecties, soms meerdere keren per week nieuwe items in de winkel, inherent spant met boodschappen over verantwoord consumeren. Voor een merk dat leunt op customer co-creation is dit een extra gevoelig punt: als klanten het gevoel hebben mede-ontwerper te zijn, verwachten ze ook transparantie over waar en hoe die ontwerpen worden gemaakt.
Inditex probeert dit te ondervangen door duurzaamheid te koppelen aan het proximity sourcing model dat Martin Roll beschrijft. Productie dicht bij de afzetmarkt betekent kortere transportroutes en een kleinere CO2-voetafdruk per product dan verschepen vanuit Azië. Het bedrijf communiceert dit overigens nauwelijks via grote campagnes, consistent met de bredere marketingfilosofie. In plaats daarvan verschijnt de informatie op labels, de website en jaarverslagen: zichtbaar voor wie zoekt, niet opgedrongen aan wie niet zoekt. Of dat voldoende is om toekomstige regelgeving rond textielverantwoordelijkheid en de Europese Green Deal te doorstaan, is een vraag die ook Nederlandse retailers met vergelijkbare modellen zich moeten stellen.
Wat betekent dit voor de Nederlandse markt?
Nederlandse retailers en merken opereren in een andere realiteit dan Inditex: kleinere schaal, beperktere marges en vaak geen eigen fabrieken. Toch is de onderliggende les overdraagbaar. Het gaat niet om het kopiëren van fast fashion, maar om het principe dat marketingbudget en operationele snelheid elkaar kunnen vervangen. Een Nederlandse modeketen of D2C-merk dat zijn verkoopdata serieus gebruikt om assortiment en voorraad wekelijks bij te sturen, hoeft niet te concurreren op advertentie-uitgaven met internationale spelers.
De Nederlandse retailsector kampt bovendien met vergelijkbare druk als Inditex: stijgende importkosten, personeelstekorten en de noodzaak om fysieke winkels te laten renderen naast online verkoop. De keuze van Zara voor minder maar grotere winkels is relevant voor Nederlandse ketens die worstelen met het rendement van kleine filialen in binnensteden. Een flagshipstore die functioneert als merkervaring, in plaats van tien kleinere winkels die onderling kannibaliseren, kan voor Nederlandse spelers een vergelijkbare herstructurering betekenen.
Ook de Nederlandse CFO's en marketing directors die worstelen met de vraag of marketingbudget wel het juiste instrument is om groei te stimuleren, kunnen hier iets mee. Inditex bewijst dat investeren in de kernoperatie, snelheid, voorraadbeheer en winkelervaring, een alternatieve route naar marge is. Dat vraagt wel om interne samenwerking tussen marketing, inkoop en supply chain die in veel Nederlandse organisaties nog in silo's georganiseerd is. De vraag die Nederlandse bestuurders zich mogen stellen: zit onze groei vast in het marketingbudget, of in de snelheid waarmee we op klantsignalen reageren?
Concrete acties voor marketeers en adverteerders
Voor Nederlandse marketeers, CMO's en bureaudirecteuren levert het Zara-model een aantal direct toepasbare lessen op. Ten eerste: investeer in de feedbackloop tussen klant en productontwikkeling voordat je investeert in extra media-inkoop. Een groter marketingbudget lost geen probleem op als het onderliggende product niet aansluit bij wat klanten daadwerkelijk willen. Zara bewijst dat snelheid in productaanpassing effectiever kan zijn dan frequentie in campagnevoering.
Ten tweede: behandel fysieke winkels, of events, pop-ups en andere directe contactmomenten, als marketinginstrument in plaats van alleen als verkooppunt. De winkelervaring draagt bij Zara het merkverhaal, niet de commercial. Voor Nederlandse retailers en merken met fysieke aanwezigheid betekent dit investeren in locatie, presentatie en personeelstraining boven het klassieke mediaplan. Ten derde: wees eerlijk over kwetsbaarheden in de supply chain, zeker richting duurzaamheid en geopolitiek. Transparantie over waar en hoe geproduceerd wordt, wordt door klanten steeds vaker gezien als onderdeel van co-creatie, niet als bijzaak. Merken die hierover zwijgen, lopen het risico dat vragen die wel gesteld worden onbeantwoord blijven in een tijd van toenemende consumentencontrole.
Tot slot: meet succes niet alleen aan merkbekendheid uit campagnes, maar aan de snelheid waarmee klantsignalen vertaald worden naar aanpassingen. Dat vraagt een andere KPI-structuur dan de traditionele marketingfunnel, een structuur waarin supply chain, data-analyse en creatief denken samenkomen. Inditex liet in het eerste kwartaal van 2026 zien dat die aanpak, met een brutomarge van 61,2 procent en een nettowinst van 1,4 miljard euro, voorlopig nog altijd werkt.
Bronnen & verder lezen:
- https://martinroll.com/resources/articles/strategy/the-secret-of-zaras-success-a-culture-of-customer-co-creation/
- https://retailtrends.nl/news/79819/van-schaarste-tot-tiktok-waarom-de-zara-formule-zo-moeilijk-te-kopieren-is
- https://www.crossmarks.nl/iniditex-verdiende-miljarden-in-een-kwartaal-zonder-een-advertentiecampagne-die-iemand-zich-herinnert
- https://www.textilia.nl/het-geheim-achter-het-succes-van-zara-achtergrond/
- https://businessmodelanalyst.com/zara-marketing-strategy/
