Waarom zou het nieuwe V&D het wél redden?

v_d_warenhuis
0
0
4674

Kun je een afgeschreven merk als V&D nieuw leven in blazen? Dat wordt heel moeilijk, voorspellen experts. Toch lijkt het ondernemers Ronald van Zetten, Roland Kahn en Jaco Scheffers te gaan lukken. In een half jaar tijd draaiden ze al 2,5 miljoen omzet. ,,Je koopt een merk, je zet de knop aan en mensen kopen weer spullen."

Hoewel de drie eigenaren van online warenhuis V&D beseffen dat concurrerende webshops en platforms op allerlei terreinen beter en vernieuwender zijn, is de ambitie groot: in vijf jaar tijd 100 miljoen omzet maken. ,,De eerstkomende jaren zullen we dus moeten proberen net zo goed te worden als die anderen en daarna beter," vertelde Ronald van Zetten tijdens de Webwinkel Vakdagen. ,,We zijn nu nog een start up, een lilliputter. Maar wel een lilliputter met een turbo. Veel groter dan we daadwerkelijk zijn. We kunnen ons niet meten met al die giganten die er al rondlopen, maar we gaan proberen of we dat kleine lilliputtertje elk jaar een beetje groter kunnen maken."


Zwaar beschadigd
Van Zetten wordt gezien als een retailer en ondernemer pur sang en verdiende zijn sporen als CEO van HEMA. In 2016 kocht hij samen met Roland Kahn en Jaco Scheffers (beiden Coolcat) het merk V&D. In september 2018 lanceerden ze de webshop. Kenners reageerden sceptisch op de overlevingskansen van een dood merk. Of zoals retaildeskundige Paul Moers het in Trouw omschreef: ,,Mensen hebben andere winkels gevonden." Hij sprak van een uiterst riskante onderneming, mede doordat het merk V&D zwaar beschadigd is geraakt. Dat is gezien alle publiciteit rondom het faillissement en de sluiting van de winkels nog een eufemisme.


Niet dood
De drie ondernemers wisten echter één ding zeker: V&D is niet dood. Van de curatoren van het failliete bedrijf kochten ze niet alleen de merknaam, maar ook de database van 2 miljoen klanten. Daar bleven er uiteindelijk 900.000 van over. Die klanten vormen de spil van het nieuwe online warenhuis. Ook heeft V&D op Facebook nog 300.000 volgers. ,,Dat waren onze assets. Daar moesten we de business mee maken," zegt Van Zetten


Ondernemersgeest
V&D is volgens hem een merk waar ondernemersgeest altijd voorop heeft gestaan. Dat zijn tijd met het format warenhuizen ver vooruit was. Maar ook een bedrijf dat de omzet van zijn 62 warenhuizen in een paar jaar tijd zag kelderen van 900 naar 650 miljoen euro. Dat niet op tijd inzag dat het anders moest, zoals de Bijenkorf dat wel inzag.

Wel had het bedrijf aan het eind nog meer dan 2 miljoen vaste klanten van gemiddeld 48 jaar. En hoewel er met het faillissement een dramatisch einde aan V&D kwam, is het merk volgens hem sterk gebleven.

,,Volgens sommige een beetje suf, een beetje oud, maar zodra je het merk aanzet en het gevoel weer oproept, kun je omzet maken," aldus Van Zetten. ,,De klantengroep is gewoon heel erg trouw. Er zijn weinig andere merken waarbij je zo snel weer een stukje omzet kan pakken. Dat was voor ons ook echt een eyeopener. Op onze klantenservice krijgen ze voortdurend vragen naar producten die mannen vroeger van onze merken kochten. Daarom zien we een potentieel om die merken weer terug te brengen."


40-plus
Nadat het eerste plan voor nieuwe stenen warenhuizen was gesneuveld, kozen de drie ondernemers ervoor om V&D als een online platform terug te brengen in de markt. Een voordeel is dat ze niet zoveel in de merknaam hoeven te investeren als andere webshops en online platforms. Ook hoeven ze zich niet te richten op jongeren of jonge gezinnen. Hun targetgroep bestaat uit 40-plussers. Geen kleine groep, als je bedenkt dat de helft van de Nederlandse bevolking binnenkort ouder is dan vijftig jaar.

Van Zetten: ,,Veertigplussers zijn mensen die relatief veel te besteden hebben. Die merken waarderen. Die vertrouwen en gemak waarderen. Die interesses hebben waar wij precies op gaan inspelen. Dat maakt ons anders dan andere aanbieders. Wij bieden niet alleen spullen aan. Die kun je overal kopen. Wij proberen aan te bieden wat de klant zoekt. Soms kun je met een klein haakje meer omzet maken dan al die anderen."


Cross-selling
Van Zetten ziet voor de toekomst mogelijkheden in cross-selling. Zo was V&D de grootste aanbieder van koffers en reisaccessoires. Die positie wil het terugwinnen, maar het wil hieraan tegelijkertijd reizen en andere diensten koppelen. Hetzelfde geldt voor aanvullende diensten en producten op het gebied van hobby's, gezondheid, beauty, familie en andere productgroepen die het online warenhuis verkoopt. Een ander sterk punt van V&D is dat het als platform geen voorraden meer heeft liggen. Dat scheelt enorm in de kosten.


Vertrouwen
Wat de heren ook ontdekten was dat V&D nog steeds door een grote groep mensen wordt vertrouwd. ,,We vinden het best bijzonder dat we de commercial laten zien en dat mensen daarna beginnen te kopen. Dat is toch fantastisch? Je koopt een merk, je zet de knop aan en mensen kopen weer spullen. Dat doe je alleen maar als je een merk vertrouwt," zegt Van Zetten.

Aan dat vertrouwen willen ze andere kernwaarden als een 'persoonlijke aanpak' en 'gemak' bij het shoppen toevoegen. Verdere merkwaarden zijn '100 procent Nederlands', 'relevantie', 'betrouwbaarheid' en het 'nakomen van beloften'. Daar moet het onderscheidende karakter uit komen. Op basis van die criteria zijn ook de 300 huidige partners geselecteerd. Daar komen er deze maand nog 75 bij, die moeten een toegevoegde waarde hebben voor het platform en een relevant aanbod. Ook de service en kwaliteit moeten optimaal zijn want anders vallen ze af.

Van Zetten: ,,We kunnen niet zomaar iedereen erop laten. De optelsom van al die partners bepaalt uiteindelijk of wij relevant worden en of mensen ook op de langere termijn bij ons blijven kopen."


Ambitie
V&D vraagt zijn partners 15 procent voor alles wat het doet, maar de eigenaren stoppen al het verdiende geld terug in het platform. Hoewel de optelsom een interessant businessmodel oplevert, is in vijf jaar tijd groeien naar een omzet van 100 miljoen euro niet eenvoudig, beseft Van Zetten. ,,We hebben hele grote en sterke concurrenten met dezelfde ambitie. Daar moeten we ons tussen proberen te wringen. Dat is een grote uitdaging. De klanten bepalen uiteindelijk of ze een merk weer laten leven.''

Doel voor het eerste jaar is vijf miljoen omzet. Daarvan is volgens van Zetten nu 2,5 miljoen euro verdiend. Daarna moet de omzet elk jaar verdubbelen. De database met klanten moet groeien tot meer dan een miljoen regelmatige kopers. De nieuwsbrief moet beter en meer conversie opleveren. ,,Heel veel mensen weten nog steeds niet dat we er zijn. Daar werken we hard aan," zegt Van Zetten.


Prijzencircus
Verder gaat V&D proberen andere grote partijen te laten aansluiten en merken uit het verleden weer terug te brengen met een nieuw gezicht. Ook het beroemde prijzencircus keert in 2019 terug. Van Zetten: ,,Dat was ooit een fenomeen en dat kun je online op een prachtige manier organiseren. Dat gaan we dit jaar ook zeker doen. Dat is iets wat heel veel mensen zullen herkennen en waarmee je onderscheidend vermogen kunt toevoegen."


Hudson Bay
V&D profiteert ook van de tegenvallende resultaten van Hudson's Bay, de Canadese warenhuisketen die in veel steden de plek van het failliete bedrijf overnam. Hudson's Bay mikt op een iets hoger segment. Van Zetten: ,,Wij zitten in het middensegment. Die positie is niet meer ingevuld na het vertrek van V&D uit de markt. Ook niet door andere partijen. Als we een stuk van de omzet van de fysieke winkel kunnen verplaatsen naar de omzet van het nieuwe V&D online, dan is er zeker een omzet van 100 miljoen in de markt die wij naar ons toe kunnen trekken."


V&D-gevoel
Mooi verhaal, maar werkt het ook? Willen mensen niet gewoon dat oude vertrouwde V&D-gevoel terug? Dat ze op zaterdag naar de stad gaan, eerst iets eten of drinken bij La Place en daarna door de winkel wandelen en iets meenemen. ,,Dat gevoel krijg ik niet op een website," merkte een van de oude klanten tijdens de Webwinkel Vakdagen op. 


Harde realiteit
Dat moet Van Zetten toegeven. ,,Maar we moeten ook de harde realiteit onder ogen zien," stelt hij. ,,De Bijenkorf heeft tijdig de bakens verzet door van dertien warenhuizen terug te gaan naar zes of zeven. V&D had 62 warenhuizen met 300.000 vierkante meter vloeroppervlak, waar ze gemiddeld 2000 euro per vierkante meter omzet deden. Dat is veel te weinig om in een grote winkelstraat te blijven bestaan. Dan is de huur in verhouding met de omzet onbetaalbaar. Dus ze hadden of heel veel warenhuizen moeten sluiten, misschien wel vijftig, of ze hadden relevanter moeten worden en meer moeten omzetten. Dat is niet gebeurd en daarmee is een icoon uit het straatbeeld verdwenen.

Als je vandaag opnieuw een warenhuis begint zoals Hudson's Bay en je zegt: ik wil geen V&D zijn, dan heb je in elk geval één ding bereikt. Dat is dat de oude V&D-klant zich niet thuisvoelt in de nieuwe Hudson's Bay. Maar er is niet iets anders voor in de plaats gekomen. De jonge klanten, de millennials, kan het concept warenhuis niet boeien. Die kopen gewoon overal waar ze het leuk vinden. Van online, tot tweedehandsmarkt of via social. Daarom is het beginnen van een traditioneel warenhuis niet meer te doen. Niet voor niets sluiten over de hele wereld warenhuizen hun deur. Die hebben het gewoon zwaar."
 

 

MEEPRATEN OVER DIT ONDERWERP? REAGEER

Er zijn nog geen reacties gegeven. Wees de eerste die een reactie geeft