FrieslandCampina: de digitale cultuurverandering van een boerenbedrijf

Campina_koeien
0
0
3008

Hoe voer je een digitale transformatie door in een traditioneel zuivelbedrijf als FrieslandCampina, eigendom van 18.000 boeren? Niet met slides en vage PowerPointpresentaties, maar door gesprekken met mensen, het doorbreken van silo's, een terugkeer naar de schoolbanken en uiteindelijk: nieuw management, stelt topman Olivier Trier.

Voor klanten was het misschien niet zo duidelijk zichtbaar, maar FrieslandCampina maakte de afgelopen jaren een digitale transformatie door. Van een Facebookcampagne voor babyvoeding in Vietnam tot blockchain-technologie om producten te traceren, van een melk-app voor veehouders tot persoonlijke voeding voor klanten. Maar meer nog dan de invoering van nieuwe technologieën was het een kwestie van cultuurverandering.


Duizenden presentaties
,,Ik heb in drie jaar duizenden presentaties gedaan en PowerPoints gemaakt, maar wat ik ervan geleerd heb is dat digitale strategie veel te ver af kwam te staan van wat er echt gebeurde," vertelde Oliver Trier, Director Fighting Unit Acceleration van FrieslandCampina tijdens het Savage Marketing-congres in Amsterdam. Hij leidt nu 3 jaar de digitale transformatie van het zuivelconcern, heeft in die tijd veel verschillende functies gehad en veel lessen geleerd.

Toen hij in 2016 begon was er bijvoorbeeld nog geen speciaal team dat zich hier op een globale schaal mee bezighield. ,,Ik heb de laatste drie jaar veel geleerd, vooral van de dingen die niet zo goed gingen,'' stelt hij. ,,Mijn devies: praat met je consumenten, praat met je klanten en wees daar waar het gebeurt."


Coöperatie
FrieslandCampina is het zesde grootste zuivelbedrijf ter wereld. Het Nederlandse zuivelmerk heeft een jaaromzet van 11,6 miljard euro, exporteert zijn producten naar meer dan honderd landen en heeft bijna 24.000 werknemers in 34 landen in dienst. De vennootschap is in handen van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. die 18.261 melkveehouders telt in Nederland, Duitsland en België. Het doel van het merk is tweeledig: zuivel duurzamer maken en boeren een beter leven geven.


Veel vragen
Het bedrijf ontstond in 2008 uit een fusie tussen Friesland Foods en Campina. Dat was zo'n beetje de tijd dat de crisis uitbrak en het bedrijf in moeilijker vaarwater kwam. Trier: ,,We zagen dat consumenten voorzichtiger werden met waar ze hun geld aan uitgaven. Ze wilden óf het beste van het beste, óf het meest goedkope.

Daardoor kwamen wij klem te zitten in het midden, want wij maakten niet wat de markt wilde. Consumenten willen merken die toegevoegde waarde leveren. Ze willen gepersonaliseerde producten, willen gekend worden en willen via allerlei kanalen benaderd worden. Digitaal speelt daarbij een belangrijke rol. Op dat vlak speelde er van alles, maar het liet ons als bedrijf vooral met heel veel vragen zitten: wat moeten we doen?"


Geen slides
In 2016 kwam FrieslandCampina daar achter: het gaat om de 'mind' van de consument. Het bedrijf ontdekte dat zijn website als begin- en eindpunt fungeerde voor de consument, maar dat die daartussen vooral op andere digitale kanalen zat. Daar kon het wat mee. Als consultant maakte Trier een operationeel model dat een tijdpad naar een digitale transformatie aangaf.

,,We hebben al onze kennis gecombineerd om tot een geweldige slide te komen, maar toen we die presenteerden aan het bestuur, begrepen de mensen het niet. Na drie jaar concludeerde ik dat mensen dit soort conceptuele slides nog steeds niet begrijpen, omdat ze geen verhaal vertellen. Dus moesten we dat verhaal vinden."


Kopieergedrag
In 2017 had zijn team alle websites geïnventariseerd en geanalyseerd en alle modellen op orde. Daarna kwam iedereen binnen het bedrijf met ad hoc ideeën die andere merken en bedrijven ook toepasten. Van alle ballen op e-commerce tot het thuisbezorgen van producten, van 1 dollar-aanbiedingen tot het oprichten van exclusieve clubs voor klanten.

,,Maar dat soort acties kwamen van andere bedrijven en vanuit een andere strategie. Er was veel kopieergedrag en het kostte veel tijd om dat terug te dringen. Dus stelden we ons in 2018 opnieuw de vraag: so what?," aldus Trier.


Terug naar school
Het antwoord luidde: we moeten terug naar school. Trier en zijn team ging naar MIT in Boston om een cursus digitale strategie te volgen. De les die ze daar leerden was dat je in het digitale tijdperk ófwel komt met nieuwe producten, ófwel met nieuwe ervaringen. ,,Je kunt het niet beide doen, want het is een grote stap voor een bedrijf. Als zuivelbedrijf kun je geen digitale melk gaan verkopen. Je kunt met sensoren en QR-codes gaan werken, maar het blijft melk," stelt Trier.

Dus moest FrieslandCampina zijn eigen strategie gaan bedenken. En nieuwe mensen zoeken die de digitale transformatie verder hielpen naar een strategisch niveau. Want successen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.


Silo's
In 2018 mocht Trier samen met een cross-functioneel team de digitale strategie binnen het hele bedrijf introduceren. Daarbij stuitte hij op de vele silo's binnen het bedrijf, bijvoorbeeld op de schotten tussen marketing en sales. Zo lanceerde FrieslandCampina een campagne om babypoedermelk met één klik te kopen op Facebook en andere kanalen.

,,Toen ontdekten we dat het vervolgens 20 dagen duurde om die thuis te bezorgen. Dat ruïneert de propositie die we bouwden," vertelt Trier. Zijn team ontdekte die fout door met consumenten te praten. Tegenwoordig hebben sales en marketing gezamenlijk KPI's.


Black wall
Op het gebied van B2B trof hij nog ergere voorbeelden aan. Alle ordersystemen en processen van het bedrijf zijn gericht op input en output. Maar tussen bestelling en levering zit veel tijd, waarin klanten verwachtingen hebben.

,,Maar klanten zien alleen een ingang en een uitgang. Daar zit veel zwarte ruime tussen. Dat is geen fijn huis. Daarom spreken we van een 'black wall syndrom'," zegt Trier. Hij ontdekte bijvoorbeeld dat het in sommige bedrijfsonderdelen 2500 e-mails kostte om een partij samples B2B te versturen. ,,Dat was een moment waarop mensen zeiden: we moeten veranderen."


Nieuw management
Als het bestuur er niet in wil investeren, kun je voor sommige pilots subsidie krijgen of externe investeerders en crowdfunding mobiliseren, ontdekte Trier. Daar hoefde het bedrijf zelf geen geld in te steken.Een andere belangrijke stap in de digitale transformatie was de komst van nieuw management. Dat werd in 2018 ingrijpend gewijzigd.

Zo trad per 1 januari
Hein Schumacher aan als nieuwe CEO. Dat had volgens Trier de grootste impact op de cultuurveranderingen binnen het bedrijf. ,,Voorheen hadden we mensen in belangrijke posities die een Facebook-account hadden en daardoor dachten dat ze digitaal begrepen. Onze huidige leiders durven makkelijkerte zeggen dat ze het niet weten. Dat verandert de muziek in je bedrijf," aldus Trier. 

 

MEEPRATEN OVER DIT ONDERWERP? REAGEER

Er zijn nog geen reacties gegeven. Wees de eerste die een reactie geeft